Koulutusneuvonta ja uraohjaus

Jotta työssä oleva aikuinen kykenee ylläpitämään ja kehittämään ammattitaitoaan ja osaamistaan, tarvitsee hän tuekseen ohjausta ja neuvontaa. Usein työyhteisöissä ei ole henkilöitä, jotka olisivat perehtyneet työssä olevan aikuisen mahdollisuuksiin rahoittaa opintojaan työn ohella, työajalla tai ottamalla työstä vapaata – saati että työyhteisöissä tarjottaisiin uraohjausta työntekijän ammatillisiin suunnitelmiin ja työuravalintoihin liittyen. Yhteiskunta tarjoaakin koulutusneuvontaa ja uraohjausta myös työssä oleville henkilöille TE-toimistoverkoston kautta. TE-toimistojen ammatti- ja koulutustietopalvelut tarjoavat ajantasaista tietoa aikuisen opiskelumahdollisuuksista, opintopoluista ja opintojen rahoituksesta ja ammatinvalinnan psykologit ovat erikoistuneet alan ja ammatin valintaan liittyviin uraohjauskysymyksiin. Ympäri Suomen toimivat Opin Ovi -palvelut – eli aikuiskouluttajien ylläpitämät aikuiskoulutuksen ohjaus- ja neuvontapalvelut – täydentävät TE-hallinnon koulutusneuvonta- ja uraohjauspalveluja. Ajankohtaisen tiedon eri alueiden Opin Ovi -palveluista löydät Opin Ovi -sivuilta.

Pohjois-Pohjanmaalla Aikuiskoulutuksen ohjaus- ja neuvontapalvelu OpinTori palvelee Oulun, Raahen, Oulun eteläisen ja Koillismaan alueilla. Lisätietoa Pohjois-Pohjanmaan ohjaus- ja neuvontapalvelusta löydät sivuilta www.opintori.info sekä facebookista www.facebook.com/opintori.

Työnohjaus on kaikille!
Työnohjausta voidaan pitää työelämäohjauksen yhtenä jo vakiintuneena perusmuotona. Siitä huolimatta työssä olevien käsitykset työnohjauksesta ovat yhä osittain yksipuolisia ja hatariakin. Meidän mielestämme työnohjaus kuuluu kaikille, ammattialaan ja työtehtäviin katsomatta!

Työnohjaus on vuorovaikutusta, jonka pyrkimyksenä ja perustehtävänä on oman työn tutkiminen kahdenkeskeisessä yhteistyössä työnohjaajan kanssa tai työnohjausryhmässä. Työnohjauksessa on mahdollisuus ammatilliseen kasvuun ja kehitykseen sekä oman ammatti-identiteetin rakentumiseen. Ohjaajan tehtävänä on luoda olosuhteet ja edellytykset työntekijän itsensä ja työnsä havainnoimiselle ja niiden tutkimiselle, jotta hän voisi ymmärtää ammatillista itseään, valintojaan ja toimintojaan. Parhaimmillaan työntekijä vahvistuu elämyksellisyydessä, avoimuudessa, suoruudessa, rohkeudessa, pysyvyydessä, struktuurin ja rajojen pitämisessä yllä, vakavuudessa ja leikkimielisyydessä. Ohjauksessa ohjattava saa tukea keskittyä siihen hyvään ja vahvaan, mitä hänen työssään on. Tämän myötä hän uskaltaa myös olla vastatusten omien virheiden, erehdysten ja puutteiden kanssa.

Mentorointi ja muu vertaistuki – kustannustehokasta ohjaustoimintaa?
Työelämäohjaus toimii myös vertaistuen kautta. Työpaikalla toimivat ohjausnurkat ovat tanskalainen sovellusesimerkki, Suomessa puolestaan ammattiyhdistysaktiiveista kurssien avulla koulutetut työelämän koulutusneuvojat toimivat vertaistukena työpaikalla (ks. TSL:n OpinVerkko –projekti, www.opinverkko.fi). Myös NOSTE –projektissa (2003-2009) koulutettiin työpaikoille pätevyysluotseja.

Mentorointi on yksi työpaikoilla käytettävä ohjauksen ja tuen muoto. Se on vakiintunut kansainvälisesti, mutta Suomessa se on yhä uudehko käytäntö, vaikka onkin lisännyt suosiotaan muun muassa opettajien työhön perehdyttämisessä (ks. Osaava Verme –projekti, http://ktl.jyu.fi/ktl/osaavaverme). Mentoroinnin tavoitteena on tukea sekä ammatillista ja urakehitystä että tarjota psykososiaalista ja emotionaalista tukea mentorointiin osallistuvalle työntekijälle. Perinteisesti työpaikoilla mentorointisuhde rakentuu kahden työntekijän välille, vaikkakin perinteisen mentoroinnin ohella voidaan käyttää vaihtoehtoisia toteuttamismuotoja, kuten ryhmä-, vertais- ja e-mentorointia. Mentori on yleensä ammatillisesti kokenut ja organisaatiossa arvostettu henkilö, joka on sitoutunut ohjaamaan ja tukemaan aktoreiden eli mentoroitavien ammatillista kehittymistä. Mentoroinnissa muodostuu vuorovaikutussuhde, jossa mentori ja mentoroitava vaihtavat tietojaan ja kokemuksiaan sovituista teemoista. Myös perinteinen käsitys mentoroinnista, jossa mentori välittää tietonsa mentoroitavalle, on saanut rinnalleen näkemyksen, jossa korostuu osapuolten jaettu oppiminen ja yhteinen asioiden tarkastelu.

Osaamiskartoitukset kehittymisen lähtökohtana
Organisaation ja yksilön menestyminen edellyttää osaamisen ymmärtämistä voimavarana, jolla varmistetaan tavoitteiden saavuttaminen ja jatkuva uudistuminen. Osaamiskartoitus antaa organisaatiolle lähtökohdan ja eväät koko organisaation kehittämiselle: kehityskeskusteluille, koulutukselle ja muulle kehittämistoiminnalle. Osaamiskartoitus kertoo henkilöstön osaamisen nykytilan suhteessa määriteltyihin tavoitteisiin. Tavoitetason ja nykytason välinen ero kuvaa osaamiskuilua, osaamistarvetta. Strategista osaamista voidaan kehittää vasta silloin, kun tiedetään, missä ollaan ja mihin halutaan. Osaamiskartoituksesta saatuja tietoja voidaan työyhteisössä hyödyntää mm. kehityskeskustelujen pohjana, kehityssuunnitelmien laadinnassa ja kehittämisen toteutuksessa, rekrytoinnissa, perehdyttämisen suunnittelussa ja toteutuksessa sekä henkilöstön oman työn hallinnan ja osaamisen jatkuvan itsearvioinnin tukena. Työntekijälle osaamiskartoitus antaa kokonaiskuvauksen osaamisestaan sekä selkeän kuvan organisaation tavoitteista, joiden suuntaisesti hän voi omaa osaamistaan kehittää esimiesten tuella. Osaamiskartoitus antaa siis pohjan työntekijän henkilökohtaiselle kehittymissuunnitelmalle.

Työyhteisön osaamiskartoituksen tekemiseen on olemassa monenlaisia malleja ja teknisiä apuvälineitä. Lisätietoa:
www.educa-instituutti.fi
www.elbit.fi
www.taitotoimisto.fi
www.wellworks.fi

Kehityskeskustelut ja valmentava johtaminen
Esimiesten merkitys urakehityksen tukena on olennainen. Perinteinen alaisen ja esimiehen vuorovaikutuksen muoto on kehityskeskustelu, joka käydään säännöllisesti noin vuoden välein. Kehityskeskusteluilla on päämäärä ja systematiikka, ne ovat ennakkoon sovittu ja suunniteltu keskustelun muoto. Tänä päivänä onnistunut esimiestyö ei voi kuitenkaan perustua kerran vuodessa käytävälle kehityskeskustelulle. Vuorovaikutuksesta työntekijöiden ja esimiehen välillä on tultava jatkuva prosessi, johon mm. Pauli Juutin ajatukset valmentavasta johtamistyylistä sopivat.
Juutin mukaan 1990-luvulla organisaatioissa tapahtuneiden rakenteellisten ja ajattelutapojen uudistusten myötä useita organisaatioita muutettiin tiimi- tai verkosto-organisaatioiksi. Muutoksen tueksi tarvitaan uudenlaista, entistä vuorovaikutuksellisempaa otetta johtamisessa. Hänen mukaansa valtuuttava, valmentava johtamisote sekä mentorointi yhdistettynä työnohjauksellisiin elementteihin tarjoavat lupauksia selviytyä uudessa tilanteessa.  Valmentavassa johtamisessa painotetaan päämäärien selkeyttä, ihmisten mukaan ottamista ja sitä, että jokainen ihminen osaa ajatella. Valmentava johtaminen on hyvää kuuntelua ja kommunikointia. Valmentavassa johtamisessa pyritään kehittämään ihmisten suorituskykyä luomalla kannustava ilmapiiri ja auttamalla henkilöä hänen ongelmanratkaisuissaan esittämällä kysymyksiä ja antamalla palautetta.

Valmennus (coaching)
Valmennuksessa (coaching) keskitytään henkilökohtaiseen, ammatilliseen ja uraan liittyvään kehitykseen. Valmennus on kestoltaan yleensä lyhyttä ja keskittyy taitojen kehittämiseen ja suorituksen parantamiseen. Valmennuksen tavoitteena on auttaa työntekijää saavuttamaan omia tavoitteitaan sekä auttamaan itseään. Valmennuksesta voivat vastata esimies tai organisaation ulkopuolinen valmentaja.